Antes da humanidade temer o SARS-COV-2, o H1N1 ou outro vírus em forma de sigla, há 500 anos o advento da prensa de impressão de Gutenberg já suscitava reações ao que chamamos hoje de “information overload“ de uma forma surpreendentemente semelhante à forma como reagimos à contagem de e-mails não lidos de uma tarde de quinta-feira. Antes do desenvolvimento dessa tecnologia, os livros eram produtos tão valiosos que, nos século X e XI, pessoas negociavam livros por pedaços de terra ou vinícolas inteiras. Com a prensa, a possibilidade de escrever, publicar e disseminar amplamente um livro se torna uma realidade. As pessoas começam a considerar a produção de um livro como uma forma possível e real de compartilhar conhecimento. “Is there anywhere on Earth exempt from the swarms of new books?” protestava o grande estudioso Erasmus de Rotterdam em 1525. Conrad Gastner, cientista suíço, reclamava de “a confusing and harmful abundance of books”. Francisco Sanchez, filósofo espanhol, declarou que 10 milhões de anos não seriam suficientes para ler todos os livros existentes, então como seria possível escolher quais ler e saber se você escolheu os livros certos? E a consideração que parece mais atual vem de um estudioso francês que receava que a torrente de novos livros traria o declínio da própria civilização com o sufocamento de bons livros e do conhecimento valioso por inutilidades (imagine como ele reagiria às 500 horas de conteúdo subidas no youtube por minuto).

Avançamos algumas centenas de anos, chegamos na década de 1980, e a Intel, que há pouco tempo liderava o mercado de memory chips, se via num processo de aniquilamento pelos concorrentes japoneses. De líder de marcado, agora a empresa tinha apenas 2% do mercado porque seus concorrentes tinham desenvolvido processos muito mais eficientes do que os seus. Andy Grove, então responsável por tirar a empresa desta posição ruim, decide fazer duas coisas: 1) mudar de mercado, com uma decisão estratégica importante, entrando no setor de microprocessadores, e 2) enfrentar o que ele considerava ser uma vantagem institucional dos concorrentes japoneses, que é a disposição física de seus engenheiros na empresa, de forma parecida com o que chamamos de “open office” hoje em dia. Em vez de ficarem separados em cubículos ou salas individuais, eles sentavam juntos em um mesmo espaço aberto de forma que a comunicação fosse muito mais eficiente. Assim, ao abordar um problema, se não estivessem discutindo abertamente todos juntos, eles estavam – no mínimo – ouvindo as discussões acontecendo ao seu redor.

No entanto, a história não acaba na implementação de uma estrutura de “open office” para tornar a comunicação mais fluida. Grove anuncia que vai adotar uma nova ferramenta que faria parecer que eles estivessem todos em uma mesma sala, mas sem precisar mexer em nenhuma parede. E esta ferramenta inovadora era o e-mail. Grove escreveu um livro sobre gestão no mesmo ano em que implementou estas (e várias outras) mudanças estratégicas e operacionais chamado “Only the paranoid survive”, no qual enaltece os benefícios do uso de e-mails depondo que “e-mails transformam dias em minutos. O criador de uma mensagem pode alcançar dezenas ou mais de seus colegas com o mesmo esforço necessário para alcançar apenas um” (tradução livre).

Isso foi há cerca de 35 anos, a internet estava em sua infância, o campo da administração de empresas era formalmente estudado há algumas centenas de anos, e o contexto tecnológico dos meios de comunicação oferecia menos notificações push, banners, brilhos, wearables, avisos sonoros e aplicativos de bloqueio de pop-ups do que hoje em dia. De qualquer forma, a preocupação com a organização e compartilhamento do conhecimento não nasceu com os computadores, com a revolução industrial, ou com o Iluminismo.

Conhecimento que traz Inovação

Definir como a gestão do conhecimento acontece em uma organização não é uma tarefa simples. A questão não se resume à tecnologia, embora ela deva ser explorada como um elemento facilitador. Não é uma diretriz, embora a liderança estratégica seja imperativa para o sucesso da gestão do conhecimento. Não é estratégia de negócio, embora um alinhamento entre ela e os princípios de gestão do conhecimento deva existir. A gestão do conhecimento exige uma cultura organizacional que promova a confiança de compartilhamento e pensamento coletivo. No entanto, a cultura por si só não irá processar a prática vital da gestão do conhecimento (FUKUNAGA, 2017).

Dentro das organizações, o problema dificilmente é a falta de conhecimento ou de informação. Pelo contrário, a preocupação com o excesso de informação e as consequências da dificuldade de se diferenciar a informação de qualidade da inútil é uma preocupação centenária, já esboçada por pessoas que nunca conheceriam a Wikipedia (mas que são largamente citadas nela). É por isso que se fala tanto na abordagem de Gestão a Vista – fundamentada em processos de comunicação e engajamento dos colaboradores que visam colocar informações relevantes à vista dos stakeholders do projeto – e em sistemas de ERP (sigla em inglês para o que chamamos em português de Sistema Integrado de Gestão Empresarial). Ambos permitem acompanhar indicadores de área, status de projetos e tendências, favorecendo a tomada de decisões bem informadas.

Não à toa, dentre as empresas que mais cresceram durante o período de pandemia de Covid-19, figuram nomes como Microsoft (com destaque para a evolução do Teams, que tem conquistado um mercado antes reivindicado pelo Slack), Zoom, DocuSign, Adobe, ServiceNow, Salesforce, Atlassian, dentre outras marcas de soluções para espaços de trabalho, tecnologia da informação e serviços de comunicação (claro, ao lado de outras empresas de saúde, e-commerce, entretenimento online e logística).

Grafico: Big tech companies lead stock market winners

O que muda em um contexto de isolamento social? Bom, de forma óbvia e pouco brilhante, a maior diferença é o fato de as pessoas não estarem presencialmente em um mesmo lugar. Pouco a pouco foi se tentando replicar virtualmente estas interações do mundo atômico, e casos como o do VirBELA, BTO+,  Skol, e Zoom Breakout Rooms foram surgindo – junto com a incredulidade da comunidade Microsoft que não entende por que o Teams demorou tanto para oferecer algo semelhante. As tendências de low-touch e humanidade-aumentada foram muito faladas quando começamos a entender os impactos culturais e sociais do isolamento social e, ao que parece, em breve teremos um novo contexto de interações mistas do universo virtual e presencial de forma muito mais intensa do que acontecia antes da pandemia do novo Coronavírus. Portanto, o foco deve estar menos no nível de presencialidade de um ambiente de trabalho e mais na qualidade do fluxo de informações que trafega pelos canais de comunicação (formais, informais, digitais, analógicos ou de qualquer espécie) de uma organização.

Uma boa gestão da informação é imprescindível para que a Inovação – ou os processos que levam a ela – aconteça. A produtividade e a qualidade aumentam de acordo com o know-how de processos e pela transferência das melhores práticas dentro e através da empresa (North e Kumta, 2018). Em última instância, a inteligência coletiva e o capital intelectual de uma organização também são ativos, sendo importantes fatores de avaliação em processos de Venture Capital.

Mesmo com soluções tecnológicas ganhando muita visibilidade no contexto intra-pandemia, a inovação não acontece espontaneamente após a aquisição de uma licença corporativa premium do Office 365 ou com a estruturação de uma base de dados na nuvem. Então, como transformar tecnologia em ferramentas orientadas à Inovação? A inovação pode ser amplamente descrita como a implementação de descobertas e intervenções e o processo pelo qual novos resultados, sejam produtos, sistemas ou processos, surgem (Gloet e Terziovski, 2004). Academicamente, Inovação é, grosso modo, entendida e analisada a partir de quatro lentes diferentes:

• Um processo: Processo de inovar ou gerar uma solução inovadora, envolvendo fatores técnicos, sociais e econômicos. É um processo em que o conhecimento é adquirido, compartilhado e assimilado com o objetivo de criar conhecimentos que incorporem produtos e serviços (Harkema, 2003);
• Um produto: Produto ou invenção em si, o resultado que chamamos de inovação propriamente dita. Pode ser um artefato, uma ferramenta analógica ou digital, ou um novo modelo mental;
• A adoção de uma novidade: A difusão ou adoção da inovação, pela qual ela se torna amplamente aceita. A inovação é a adoção de uma ideia ou comportamento novo para a organização; e
• Um novo valor: O valor (social, econômico ou cultural) final criado pela inovação.

Curiosamente, apesar de três das quatro lentes estarem relacionadas a processos, procedimentos, cultura e comportamento, há uma tendência em focarmos – principalmente no ambiente empresarial – justamente naquela que está mais distante do lado humano da coisa toda: o produto do processo de inovação, normalmente uma tecnologia ou um artefato manuseável. Com isso, flertamos perigosamente com a ideia de que ótimos produtos inovadores são criados dentro de uma caixa preta – que pode ser tanto um empreendedor visionário como uma empresa com um polo tecnológico maravilhoso – e em um curto período de tempo.

Não cabe, aqui, aprofundar ainda mais o que é a inovação ou como ela acontece. Diversas descrições e estudos sobre os processos de Inovação estão amplamente disponíveis, enraizadas no campo da administração, do design, da comunicação, da engenharia de produto e ainda outras áreas transversais ao conhecimento teórico e prático. Mas, como designer e comunicólogo de formação (e atuação!), não poderia deixar de focar no empenho de autores que tem um cuidado maior em relação à perspectiva humana do processo de inovação. Seja na análise do processo em si – dependente das pessoas que participam das tomadas de decisão em um típico funil de inovação – ou em sua orientação à criação de maior valor agregado às pessoas – com especial ênfase a este usuário final – que são os beneficiários finais daquilo que é alterado ou criado como produto do processo de inovação.

Do ponto de vista da Comunicação e do Design, a inovação é intrinsecamente dependente da forma como a informação é compartilhada entre os agentes de um sistema. Estas duas grandes áreas do conhecimento, praticamente inseparáveis, podem ser representadas dentro de uma estrutura organizacional pelo fluxo de informação e pelas interfaces presentes no ecossistema. A orientação à inovação pressupõe que a empresa projete produtos e serviços resultantes da colaboração dentro da própria organização e através da sua relação com outras.

Em um ambiente empresarial em que o valor do ganho de eficiência e da diferenciação adquiridos de bens físicos foi substituído pela capacidade de geração de informação (nem todos os setores são assim ainda), as empresas tem desenhado soluções que são cada vez mais o resultado da colaboração transversal (dentro e fora) às organizações. Esta colaboração só acontece se a organização tiver recursos para promover um aprendizado organizacional rápido e processos ágeis que encontrem respostas adequadas para mudanças cada vez mais rápidas no ambiente externo da empresa. E, com isso, a inovação atende ciclos de vida mais curtos dos produtos, personalização das necessidades do cliente, estabelecimento de novas áreas de negócios, etc.

Para isso, é necessário mobilizar todos os recursos de conhecimento para extrair os potenciais de ganho de eficiência (e.g. a transferência de melhores práticas) e potenciais de diferenciação (e.g. a combinação de conhecimento). A evolução das tecnologias de informação e comunicação oferecem a opção de lidar com grandes volumes de informação a baixo custo, permitindo às pessoas colaborar entre si mesmo a longas distâncias, facilitando assim a cocriação, o apoio à decisão e a troca de conhecimentos.

Tecnologia apoiando processos de Inovação

Afinal, como estabelecer as melhores práticas do uso da tecnologia para impulsionar a Inovação?

Até agora, vimos que a inovação é tanto dependente de pessoas quanto orientada a pessoas. São pessoas que definem e regulam os processos da inovação, que é direcionada, em última instância, a alterar – para melhor – um sistema que impacta a vida de pessoas. É fundamentalmente um processo de aprendizado que objetiva alterar um contexto considerado sub-ideal. Para catalisar este processo, as empresas investem recursos consideráveis incubando e acelerando projetos internos, adquirindo empresas inteiras como aposta em uma cultura mais inovadora, e fazendo viagens de campo para o Vale do Silício. Mesmo assim, de acordo com uma pesquisa da McKinsey, 94% dos executivos está insatisfeito com a performance em inovação de suas empresas. Esse número não deve ser uma consequência da falta de tecnologia, mas sim de obstáculos muito mais humanos: rotinas e rituais que enrijecem a inovação.

Assim, a tecnologia deve ser utilizada para mitigar três desafios que norteiam as estratégias de inovação das empresas, mais enraizados na cultura organizacional do que em obstáculos tecnológicos: silos organizacionais, intolerância ao risco e metas ambíguas. Estas foram as maiores barreiras identificadas por líderes de mais de 500 líderes globais que responderam a uma pesquisa da Center for Creative Leadership sobre o elemento humano da disrupção.

Com sua origem e orientação a pessoas, a Inovação requer colaboração transversal, e este é um ponto de atenção ainda maior em tempos de trabalho virtual ou a distância. O desenvolvimento de novos produtos exige a expertise de muitos campos do conhecimento, aprovações internas, testes, criação e adaptação de processos operacionais, análise de big data, uso de machine learning, e sprints de design. E estas atividades são executadas por uma variedade de equipes trabalhando em conjunto.

Primeiro, para que os silos organizacionais não desacelerem – ou até impeçam – a Inovação e para que se fomente a colaboração transversal, é preciso:

• Lembrar as equipes a facilitar as relações do grupo, não apenas os resultados da equipe;
• Estabelecer novas normas e entendimento compartilhado quando o contexto de trabalho é alterado (como no caso da implementação do teletrabalho ou mesmo no início de novos projetos com equipes diferentes);
• Identificar e reconhecer os desafios que a distância física traz;
• Incentivar os líderes de equipes remotas a serem assertivos em fazer as reuniões parecerem menos virtuais, usando a tecnologia para criar conexões em tempo real e formalizando e articulando os combinados da equipe;
• Estabelecer metas com métricas e indicadores claros, com prazos definidos, compartilhadas por toda a organização, independentemente da área de interesse, especialidade, gênero ou cargo.

Segundo, a cultura de Inovação requer incentivo à experimentação e à colaboração, e portanto uma tolerância ao risco. Isso significa criar um ambiente em que conversas sinceras (e possivelmente difíceis) possam acontecer entre todos os níveis organizacionais. Mesmo não-intencionalmente, é comum que as lideranças perpetuem comportamentos que desencoragem a cultura de Inovação, sufocando a criação de novas soluções. Para evitar que isso aconteça, as liderenças devem:

• Estimular que a hierarquia e a estrutura organizacional sejam fluidas e ágeis, permitindo que indivíduos e equipes formem redes ágeis;
• Tornar a inovação um valor / resultado central para várias funções dentro da organização, não apenas P&D;
• Permitir ambiguidade e tempo para amadurecimento das ideias, que precisam de tempo para serem formuladas e discutidas antes de serem avaliadas formalmente;
• Esclarecer os critérios de avaliação de ideias e estimular o pensamento estratégico que facilite a conexão entre os objetivos de longo prazo e os critérios de avaliação, criando um entendimento comum do que fará as ideias avançarem no funil de Inovação.

Por ultimo, as metas ambíguas se referem à forma como sub-grupos (equipes, chapters, squads, departamentos, comissões, ou outros formatos organizacionais) encaram sua missão de longo prazo dentro de um escopo de atuação que não vê o todo. As fronteiras imprecisas entre equipes multifuncionais e a velocidade com que são solicitadas a operar tornam imperativo que as metas sejam compartilhadas e alcançáveis. Se diferentes equipes tem diferentes metas referentes a um mesmo objetivo de longo prazo, com prioridades diferentes, é muito provável que haja conflitos na tomada de decisão em diferentes equipes. Em um contexto de isolamento social forçado, é ainda mais desafiador garantir que as equipes consigam ver a “big picture” por causa da menor quantidade de interações, mesmo as informais, com outras pessoas da organização.

Para evitar que as metas sejam ambíguas, deve-se:

• Articular cada meta e então medir se a equipe acredita que a meta é clara, esclarecendo o que é sucesso mesmo quando isso parece óbvio – na maioria das vezes não é, mesmo que pareça. A participação ativa da equipe neste processo é essencial.
• Considerar a implementação de um sistema de acompanhamento e avaliação que não deixe dúvidas sobre os objetivos e os principais resultados (ou OKRs). Indicadores simples de vermelho / amarelo / verde, por exemplo, não deixam dúvidas sobre o progresso.
• Perguntar-se continuamente “Como essa abordagem / método / ideia nos ajuda a alcançar nosso objetivo?”.
• Comunicar-se continuamente, trazendo à tona quais são as barreiras para atingimento das metas, o que está sendo feito para atingir as metas secundárias, e verificando se a prioridade das metas continua a mesma ao longo do tempo.

Este artigo focou em trazer a perspectiva da gestão da informação para os processos de Inovação, ilustrando com desafios práticos do dia a dia das empresas como os fluxos de informação são centrais nos processos de inovação. Foram apresentados os conceitos básicos para tratar a gestão do conhecimento como o principal pilar dos processos de Inovação, ressaltando o uso da tecnologia como um suporte ao processo, e não seu fim. Como vimos, as ferramentas e interfaces – de comunicação ou de execução de outros tipos de tarefas – evoluem com o tempo e impactam e são impactadas pela própria cultura. Por isso, para que os processo de inovação tenham maior êxito, o foco deve estar na forma como empresas, seus parceiros e seus públicos-alvo conseguem criar, transferir, armazenar e analisar informações para que todos tenham autonomia para tomar decisões bem informadas.